設備管理的一、二、三、四、五是工廠設備管理人員應該具備的基本知識。本文將帶大家詳細了解這幾個設備維護知識點！
所謂的一二三四五，就是一項偉業、二大公理、三則定律、四款原則和五條曲線。
要看到設備是工廠的骨骼、肌肉、脈管和神經傳導系統，設備管理工作者肩負企業生產、安全、環保、職業健康重任，是企業可持續發展的主力，是綠色和低碳經濟的先鋒，設備管理部門幾乎是工廠里最繁忙的部門，他們充實，給力，很少寂寞！企業一把手要對他們給予極大的重視和尊重。
一是優秀設備管理的背后總有系統的思考和管理平臺的支撐。這個平臺包含著系統完備性的設計，長遠的思考，可持續發展的概念。
二是人-機和諧共處關系是良好設備運行狀態的前提條件。全員對設備的了解、愛護與維護是最好的設備管理。
全員是當代企業管理的普適理念，講到人機和諧，必然要提全員參與。設備不是維修人員的設備，也不是生產人員的設備，工廠大家的，設備是制造型企業賴以生存的基礎，全員傾注對設備的呵護是設備管體系成功運行的關鍵。
維修管理是投入而非成本，投入恰當產出最優。設備的維修管理是潛移默化、一點一滴，不斷以離散形式補充設備的磨損、老化、劣化，不斷恢復設備青春活力的投入。這一塊的投入不能省，工廠的領導也不宜提出連年降低維修費用的目標。因為減少了必要的投入，就會因為設備頻發停機而加大生產損失。投入是有產出的。
設備管理形成PDCA閉環才能有效。PDCA也是普適的定律。非如此，就沒有工作的徹底性，也沒有結果。但在設備維修領域這款定律尤為重要，特別是在CA——檢查和處理這兩個環節。
設備管理的各項活動，包括設備采購、安裝、調試、使用、檢查、維護、修理、改造、更新以及備件管理等活動，都離不開5W2H這些基本要素，即What（內容）,When（時間，周期，機會），Where（位置、區域、部門、車間、設備、部件、零件），Who（作業者、執行人、責任人），Why（工作原理與作業依據），How（作業的方法、手段、流程與工具）和Howmuch（執行標準、基準和范疇）。
所有設備管理相關的制度、規范均需要不折不扣加以執行，否則可能會給企業帶來嚴重后果。
所有與設備相關的費用投入，都要評價其費用有效性，尋求綜合費用最小化。
設備管理追求的各種目標往往是互相矛盾和顧此失彼的，因此設備管理工作者要不斷尋找矛盾的平衡點，也就是最佳點。
設備全壽命周期所消耗的費用可以用一條曲線描繪下來。如圖1所示。這條曲線可以劃分為三個階段，在設備初期購置設備時我們需要花費一筆設置費，它包括設備購置前的調研、招投標、運輸、安裝、人員培訓等在交付生產運行之前所有的花費。中間階段我們稱之為維持費，包括維護保養、潤滑、維修換件以及能源消耗的所有費用，時有起伏。到最后一個階段稱為處理費。
同樣功能的設備，其壽命周期費用可能差異很大。有的設備設置費低，但設備不可靠，故障頻發，修理換件較多，后續的維持費較高，整體壽命周期費用卻較高。有的設備初期設置費較高，但維持費較低，壽命周期費用偏低，我們更傾向于選擇后者。企業的招投標選型應該更立足于以壽命周期費用最小化為指針進行決策。
設備的維修投入與利潤的關系如圖2所示。如果維修投入為零，則利潤為負；隨著投入增加，利潤值逐漸上升，一直到達一個最高點；繼續投入，利潤下降，我們稱之為維修過剩。
那么，是否只要增加維修投入就安枕無憂了？圖3顯示了三種情況。右邊的投入曲線代表張三的管理，其投入大，利潤一般，我們稱之為“投入大，水平低”。左邊的曲線代表李四的管理，其投入較小，利潤和張三差不多，跟張三比較，稱之為“水平高，但投入小。”
中間最高的一條投入曲線代表王五，讓利潤達到最高點，這時的投入也適當增加了。我們稱之為“水平高，投入恰當。”這三條曲線告訴我們，除了適當投入，管理水平的提升也是必不可少的。
浴盆曲線又稱為故障率曲線，如圖4所示。它反映了設備故障率在設備一生中的變化，在前面的文章里我們有過描述。
一般而言，新安裝的設備故障率比較高，有時半年一年都正常不起來，我們稱之為初始故障期；以后就進入一個穩定的低故障率時期，稱之為偶發故障期；5年至8年以后，設備故障率又開始升高，稱為耗損故障期。工廠的設備經理應該熟悉這條曲線。
近年來在航空業的研究表明，并非所有的設備故障率都遵循這條曲線。人們對故障率的認識變化。
為什么68%的設備沒有耗損故障期呢？因為隨著設備可靠性的提升，其有形磨損速度降低，而其無形磨損速度加快，不少設備尚未到達耗損故障期就被淘汰了。隨著系統的復雜化，我們很難找到適合不同總成的大修理周期，如果人們還堅持傳統的大修，可能會周期性的導入初始高故障率的狀況，于是國際上提出取消大修理的新概念。取消大修不意味著不修理，而是用可裁剪式、項修的組合來取代大修。
設備的性能是一條緩慢的劣化曲線，如圖6所示。其劣化過程存在著劣化的起始點、潛在故障發生點和功能故障發生點。這里潛在故障不是故障，是故障前顯露出來的一種劣化現象，是可以被人類感知的。功能故障才是故障。從潛在故障到功能故障的間隔期稱為P-F間隔，這在設備管理領域是十分普及的。
我們平常所強調的預防維修，首先要尋找P-F間隔。找到了P-F間隔就可以有效的實施預防性維修了，在P點之前做，屬于維修過剩；在F點之后做，就成為事后維修，屬于維修不足；在P-F間隔做，就恰到好處。尋找和確定P-F間隔并不是一件容易的事。我們的設備經理至少應該知道并有意識的摸索和尋找，才能正確的實施預防性維修。
英國人阿來登將故障過程描述為系統的無組織過程，即系統從有序狀態進入無序狀態。在這個轉變過程中，如果有故障的激發器作用，則會使轉化過程加快。就像一根火柴點燃一張紙，使之與空氣中的氧發生作用，轉變成水和二氧化碳。
在故障激發器的作用下，系統的能位上升，然后迅速下降，加速了故障的發生。系統能位的初始狀態是穩固的正常狀態，在激發器作用下轉換成終止狀態，低于故障的能位狀態，這代表故障的發生。
系統無故障工作的條件是初始的能位足夠高，而且初始能級與故障能級之差足夠大，對于設備而言就是其固有可靠性足夠高。
對設備而言，一次雷擊、一次電磁干擾、動物進入電氣系統引起的短路、灰塵改變了電參數、洪水的浸泡、一次磕碰和撞擊都可能成為激發能。來自外部的激發能有時難以避免，但來自系統內部的激發能我們是可以控制的。
這條曲線告訴我們，一些外界的激發能作用，會加速設備的劣化，直到故障?？刂萍ぐl能作用，也是設備維護體系的重要領域?？刂萍ぐl能包括注意不能超負荷運行設備，減少誤操作，制止有問題的原料進入裝備，防止損壞性維修等等。
壽命周期費用曲線：同類型設備隨設備可靠性不同，價格不同，形成不同的壽命周期費用曲線，企業購置設備不應該僅僅追求一次性投入最小化，而應該尋求壽命周期費用最小化。
維修投入曲線：安照"維修是投資"的概念，投入是有產出的。投入為零，利潤為負，投入過大，利潤也為負，投入恰當，利潤最佳，達到最大投入產出比，企業不應片面追求維修投入最小，甚至提出維修費用逐年遞減的概念，應該以綜合費用最小，利潤最大化為追求目標。
浴盆曲線：設備安裝伊始，故障率較高，叫初始故障期，接著就進入故障率較低而且平緩的偶發故障期，隨著設備老化，故障率逐漸升高，進入耗損故障期，不同故障期應該設計不同的維修和管理策略。
設備性能劣化曲線：設備性能隨著設備役齡的增加而逐漸衰減，其中存在著一個劣化起始點，潛在故障發生點（P），功能故障發生點（F），和潛在故障發展到功能故障的間隔期（P-F間隔），這也是設備預防維修的最佳時機。
激發能作用曲線：設備在受到外部激發能作用時，可靠性能位上升，隨后就進入快速性能劣化過程，其軌跡與一般性能劣化曲線不同，是快速下降而非緩慢下降，激發能作用曲線告訴我們，避免外部激發能作用于設備是防止設備強制劣化的重要工作，所謂的外部激發能包括雷電影響、空氣污染、超負荷運行、誤操作以及異物進入裝備等。
以上所述一二三四五，企業的一把手不但應該知道，而且能夠身體力行的運用到自己的管理實踐中，對所屬設備管理部門給予更多理解和支持。
改變設備管理部門僅僅是生產的從屬和服務部門的概念，變服務和被服務型組織為合作型組織，變分工型組織文化為責任型組織文化，將設備部門從"看門狗"和"替罪羊"的窘境中解脫出來。這樣才能創造一個安（全）、穩（定）、長（周期）、滿（負荷）、優（質）的人機系統環境。
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